民營企業現代企業制度的實施
主創人：張小赧 楊國慶
一、 企業概況
主創人、董事長張小赧（左一）與加拿大達蒙維市商務官員簽訂合作備忘錄。
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三友控股集團有限公司（以下簡稱“三友”）前身是1971年由24位農民以“打硬股”的形式，集資2250元創建的黃巖三友紡織器材廠，據考證是中國民營經濟的發端之一。30多年來，在創始人張小赧的引領下，致力于紡織裝備配套產業的發展，發揚“制造精品，服務全球”的企業精神，大膽摸索，不斷革新，以小產品做活了大市場，主導產品紡織器材（塑料紗管）躋身中國紡織機械器材制造行業20強，在同行業中一枝獨秀，享有“常青樹”之美譽。
三友是國家中型企業集團，擁有員工1300人，總資產4億元，建筑面積18萬平方米，控股10家專業制造企業和2家分支機構，形成塑料與模具、摩托車、精毛紡等三大產業，并涉足酒店、外貿、投資等領域，產品大量出口歐美，東南亞等國家和地區。2006年，公司實現銷售收入48513萬元，利潤總額5128萬元。
面對經濟全球化的新趨勢，三友在“十五”期間完成了三友塑料與模具產業園區，三友國際大廈，三友上海生產研發基地等重點項目建設，為三友二次創業奠定了堅實的發展基礎。
當前，三友正在實施第十一個五年發展計劃，至2010年，力爭實現工業總產值20億元以上，初步完成產業結構調整，進入資本市場運作，打造“三友”百年品牌。
二、 民營企業現代企業制度的實施背景
現代企業制度是一種適應社會主義市場經濟要求，以規范、完善的企業法人制度為主體，以有限責任制度為核心的新型企業制度，是國有企業深化改革的方向。其基本特征是：產權明晰，權責明確，政企分開，管理科學。
民營經濟屬于“草根經濟”，民營企業家大多數是“草莽”出身，依靠家族血緣關系，在摸著石頭過河的改革初期，靠膽略和勤勞掘到了第一桶金，但當時不少民營企業家身上的違紀、違規，甚至違法行為的陰影始終揮之不去。隨著社會主義市場經濟體制的不斷完善，民營企業面臨的形勢十分嚴峻。一是產業低、小、散，產品仿制程度較高。二是缺乏自主知識產權，企業核心競爭力不強。三是資金、人才、土地等資源要素欠缺，制約企業的進一步發展。四是原材料成本普遍較高，同行無序競爭，企業利薄如紙。五是銀行匯率和出口退稅調整，產品出口優勢弱化。六是企業負擔過重，員工待遇普遍偏低。隨著國家法律法規越來越健全，民營企業在現代管理中出現的新情況，新問題一樣層出不窮，主要有：
1、產權結構單一，難以正確決策
民營企業產權結構單一，由創始人持股或家族人員持股，很難引進戰略投資者，不利于運用股權直接融資，解決企業資金瓶頸。股權的高度集中，導致“一言堂”或“一家言”，企業決策機制形同虛設，決策談不上科學、民主，往往容易錯失發展機遇。
2、內部管理落后，工作效率不高
在發展初期，民營企業大多數以家庭手工小作坊的生產形式而存在，依靠家族血緣關系來實施對企業的“統治”，老板大事小事一把抓，事必躬親。隨著企業的不斷發展，企業的內部組織結構也發生了深刻變化，而一些新的工作崗位和部門人員仍然靠老板臨時指派，一人身兼數職，各項工作常常達不到預期的效果。由于內部管理滯后，新思想、新方法和新的管理經驗難以推廣應用，保守思想占據上風，造成企業內部溝通不暢，人際關系復雜，相互矛盾重重，企業發展緩慢。
3、分配機制不當，難以留住人才
由于分配機制不當，引不進，留不住高素質的人才，特別是高學歷，高技能，高職稱和高級經營管理“四高”人才，人員流動頻繁，后繼乏人，難以滿足企業發展的需要；勞動關系不和諧，也是企業發展中面臨的重大問題。
4、市場形勢嚴峻，競爭日趨激烈
隨著市場經濟體制改革的不斷推進，有力地促進了國民經濟的快速發展，市場供求關系發生了根本變化，從供不應求到供過于求，顧客成為市場的主宰，，市場競爭日益激烈，“有女不愁嫁”的時代一去不復返。在這種市場環境下，對“三友”這樣傳統、勞動密集型的民營制造企業而言，是一種嚴峻的挑戰。
三友作為我國民營企業改革與發展的先行者之一，36年的發展見證了中國民營經濟的發展歷史，但在發展過程中存在的產權、人才、文化、核心競爭力、勞動關系、管理和自主創新等一系列共性問題，仍成為企業發展的重要障礙。黨的十五大確立了民營經濟的市場地位。2005年，國務院頒布了鼓勵非公企業發展的36條政策，為民營企業通過管理創新提升核心競爭力提供了良好的政策環境。1996年，三友創始人和決策者提出了“向管理要效益”的經營思路，重點研究民營企業現代企業制度創新，把現代企業制度的實施作為一項戰略任務來完成，把產權和經營體制改革、人力資源管理、企業文化建設等三大內容作為實施現代企業制度的重要課題，付諸實施。不僅豐富了企業的管理內涵，鞏固了企業的管理基礎，積累了一定的管理經驗，而且大大提升了三友在制造行業的品牌知名度和核心競爭力，為打造百年名企創造了有利條件。
綜上所述，可見實施現代企業制度是“三友”持續穩定健康發展的迫切要求。
三、 實施民營企業現代企業制度的基本內涵和主要做法
三友實施民營企業現代企業制度的基本內涵是：按照公司中長期發展戰略的總體要求，堅持“有思路才有出路，有思想才有市場，有作為才有地位，有效益才有發展”的管理思想，落實科學發展觀，全面實施現代企業制度，以深化經營機制改革為突破口，以管理創新為動力，加快產權制度改革，進行多元化產業延伸，優化有效配置資源，突出以人為本，創新人才管理機制，實行科學民主決策，推動民營企業人才的職業化進程，發揚團隊精神，立足和諧三友建設，實施“走出去”戰略，接軌國際先進技術和國際主流市場，壯大企業發展實力，全面提升企業品牌形象，最終實現企業可持續發展目標。
主要做法是：
（一）深化產權制度改革
民營企業的產權不明晰，結構單一，是困擾民營企業發展的重大障礙。健力寶、科龍等著名企業的衰敗皆因產權之爭而起。三友是在70年代初期發展成長起來的民營企業，在當時如火如荼的文化大革命年代，私人經商，辦企業是搞資本主義，是“大逆不道”。在這一特殊的歷史時期，在當地政府的支持和保護下，三友也象其他早期民營企業一樣，帶上了社辦企業的“紅帽子”，才得以生存下來，后來發展成為鄉鎮集體企業（這一現象在浙江早期民營企業中相當普遍）。隨著企業的發展壯大，產權問題一直是三友創始人和決策者心頭揮之不去的陰影。1996年，三友創始人和決策者開始著手研究企業的產權制度改革，決定實施 “四步曲”：
1、 恢復民營身份，讓職工成為企業股東
不是出資人，不參與企業經營，但享有企業紅利，對企業和重大經營行為擁有決策權。這是“三友”和其他早期鄉鎮集體企業所采用的管理模式，它的弊端在于不能調動企業經營者的積極性，束縛了企業的發展，產生弊端的原因就是產權不清晰。1996年9月，“三友”的創始人和決策者開始推動產權制度的改革，在當地政府的支持下，對產權進行了評估界定，按7：3的比例與當地政府進行產權分配，并一次性買斷當地政府所持股份，由鄉鎮集體企業轉制為非公企業，恢復民營企業的產權私有化身份。
產權明晰后，企業資產如何分配，成為企業創始人和經營者之間面臨的重大課題，由于企業資產經過多年的積累，形成了較大的資產規模，但也引發了企業內部的利益之爭。如果只讓企業創始人和經營者享有企業產權，則與企業同甘共苦一起成長的職工心有不甘。在處理產權問題上稍有不慎，會導致員工的逆反心理，影響內部團結穩定，威脅“三友”的健康平穩發展。三友創始人和經營者審時度勢，經過深思熟慮，提出了“讓職工成為三友股東”的產權改革思路，制定了“3232”股權量化辦法，將企業資產按創始股（30%）、職務股（20%）、崗位股（30%）、工齡股（20%）等形式全部量化到職工個人，順利完成了產權改革，首批400多名職工全部擁有三友股份，職工氣順心齊，熱情高漲。
2、全面實施人才持股
人才是企業最寶貴的財富，人才缺乏是制約三友發展的瓶頸。如何引人和留人，成為三友經營決策層迫切需要解決的首要問題。2003年下半年，三友經營決策層開始著手二次改制的研究，提出了人才持股方案。2004年2月，三友人才持股方案在股東大會順利通過。根據方案規定，公司將第一次改制以來留存的資本公積金全部轉為股本，量化給公司管理、技術和銷售骨干人才以及在公司工作滿3年的本科以上學歷的非職務人才。
三友控股集團人才持股量化系數標準
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級別
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對應職務
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量化系數
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備注（比照標準）
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1級
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班組長
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0.2
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一般技術人員、銷售人員、非職務人員比照本標準。
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2級
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副主任
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0.5
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中級職務和中級技術等級人員比照本標準。
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3級
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主任
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1.2
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集團公司部門負責人比照本標準；分公司副總級別管理人員比照本標準。
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4級
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副總經理
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2.0
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分公司負責人，工、團、婦群團組織負責人比照本標準。公司“三師”（總工程師、總經濟師、總會計師）和“四高”人才（高學歷、高職稱、高技能、高級經營管理）比照本標準。
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5級
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總經理
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2.5
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公司黨組織負責人比照本標準
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說明：多重職務按“就高不就低”，不重復量化。
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三友人才持股方案，有別于期權的激勵，為人才特別是外來人才成為企業股東提供了制度保障。按照方案規定，持股人在公司工作滿5年后，依法擁有該股權，可以內部交易、自由轉讓，也可以要求公司按凈資產折股回購，保證了持股人享有股東的合法權益。這不僅提高了他們的收入待遇和身份地位，調動了積極性，而且使他們享有參與企業經營決策的權利，真正成為企業的主人。人才持股方案的實施，吸引了全國各地的人才加盟三友，為企業的持續發展提供了人才保障。2004年，三友實施人才持股方案以來，共有120名管理、技術、銷售人才獲得了相應的股份，其中外來人才持股人數達到25人。公司金工車間主任秦春華來自四川內江，在三友已工作12年，在人才持股方案實施后，他持有公司股份24萬股，每年股份分紅就在2萬元以上。
3、非上市民營企業的股權分置改革——“1+2”股權配送方案
三友在進行首次產權制度改革時，未按照實際評估的資產進行量化，企業持有大量股份。 2004年6月，公司股東大會通過了“1+2”股權配送方案。按照方案規定，公司內部持股人每持1股實有股份，可以享有2股虛擬股份，實有股份為公司量化股份，由職工按每股1元價格購買，虛擬股份由公司無償配送，享有分紅、表決等權利，職工離開公司后，虛擬股自動消失，實有股份依然歸持股職工所有，股權配送方案進一步提高了職工的持股比例。
4、定向回購和委托持股
為了保證職工股權的合理流動和人才持股計劃的延續性，公司制定了股權定向回購方案，持股職工自量化之日起，工作滿5年后離開公司時，公司可以按凈資產作價回購其股份，將定向回購的股份，重新量化給后續引進的人才，保證了人才持股方案的延續性。
職工持股和人才持股計劃的實施，極大地調動了職工的積極性，但操作和管理不當，會對企業的決策帶來重大影響。為消除法律風險，提高經營層的決策能力，三友制定了委托持股方案。根據方案規定，在公司決策層中選取11位高管人員作為持股代表，其他股東按照自愿和合理調節的原則，將分散的股權委托給自己信任的持股代表持有，由持股代表代為行使股東權利，提高了公司經營管理層的決策能力，減輕了公司的運作成本。
為防止持股代表惡意侵犯委托股東的合法權益，公司重點加強內部決策層的民主管理和科學決策，不斷規范股東會、董事會和監事會“三會”運作，維護了委托股東的合法權益。
公司在召開董事會會議時，引入了決策顧問參與表決的機制，決策顧問（相當于股份公司的獨董）由監事會成員、管理人員、職工代表組成，共8人，每人持有0.5票表決權，決策顧問機制的引入，增加了董事會決策的科學性和民主性。
經營產權制度的改革，明晰了企業產權，明確了經營權責，創新了管理機制，實現了管理的民主化、科學化，增強了企業的凝聚力。
（二）創新人力資源管理
現代企業的競爭實際上就是人才的競爭，“得人才者得市場”。三友共有員工1300多人，其中各類技術人才268人，占20%；管理人才90人，占7%；大專以上學歷員工300多人，占25%。近年來，三友十分重視人才的引進、管理和培養，按崗引人，量體裁衣，合理使用，真情留人。
1、 構建學習平臺，提高綜合素質
人一日不學習，就會落后，跟不上時代的步伐。因此，每個人需要通過不斷的學習來充實、提高自己，實現自己的人生目標。“三友”早在2001年就制定了“512”學習計劃，主要內容包含三個方面：一是規定學習時間，按年計算。普通員工一年的集體學習時間不少于50小時；一般管理人員的集體學習時間不少于100 小時；中高層管理人員的集體學習時間不少于200小時。公司組織的集體學習一年不少于5次，各部門單獨組織的集體學習一年不少于10次，公司外派參加集體學習人數一年不少于200人次。二是安排學習重點。普通員工的學習著眼于崗位技能、質量管理和安全知識方面的教育，由車間主任親自抓；一般管理人員的學習著眼于基本管理技能，工作能力和專業知識，由部門負責人親自抓；中高層管理人員的學習著眼于管理綜合能力、溝通技巧、處理突發性事務的能力等綜合素質，由總經理親自抓。三是鼓勵和支持員工參加繼續教育獲得學歷文憑和參加職務和技術等級的評定。通過自學獲得專科以上學歷的獎勵500元，獲得本科學歷的獎勵1000元，獲得碩士學歷的獎勵2000元；取得初級技術職務和技術等級的獎勵500元，取得中級技術職務和技術等級的獎勵1000元，獲得高級技術職務和技術等級的獎勵2000元。通過學習， 要求每年有5人以上取得學歷文憑，10人以上取得中高級專業技術職務和技術等級資格，20人以上取得初級技術職務和技術等級資格。
2、 實施職業經理人本土化培育計劃
職業經理人是近年來出現的一個熱門職業，職業經理人因其本身具有豐富的管理知識、經驗和先進的管理理念而受到很多民營企業的青睞和追捧，一些中小民營企業為了提高企業的管理水平，直接引進職業經理人來管理企業，就是人們通常所說的“空降兵”。但由于民營企業的家族血緣關系管理模式無法為職業經理人提供廣闊的舞臺，加上企業的管理水平層次較低，職業經理人的管理思想、理念很難與企業老板和家族人員的思想血脈相通，導致職業經理人“水土不服”，曇花一現。
三友早在1995年就開始嘗試部門負責人的職業化和本土化探索。1996年，三友將車間劃分為8個分廠，分廠負責人實行競爭上崗，公司主抓“兩頭”，即采購與銷售。分廠享有相對獨立的人事和經營管理等權利，分廠負責人逐步職業化。1998年，三友廢除分廠承包，組建集團公司，根據產品種類設置具有獨立法人資格的公司制企業，享有獨立自主的經營權，集團公司成為管理中心、財務中心、投資中心和人才中心；子公司為成本中心，利潤中心。為提高子公司負責人的管理能力和經營水平，三友在2004年提出了職業經理人本土化培育計劃，計劃花4年時間培養20位職業經理人。3年來，三友已有12人參加了復旦大學MBA班的系統學習，并在集團公司各部門及子公司擔任負責人職務，職業經理人本土化培育計劃的實施，大大提升了三友的整體管理水平。
3、 實施人才引進“三化”
近年來，三友十分重視人才的引進，三友早期人才引進思路是“人才本土化”，隨著企業的發展壯大，三友提出了“人才國內化”的思路，面對經濟全球化的新形勢，三友又提出了“人才國際化”的思路。為實現企業的經營目標，三友把人才的引進作為企業的一項重要戰略。2002年，三友著手構筑“三化”的三接軌人才戰略，實施“631”人才引進方案。即公司中高層管理人才60%為本土化，30%為國內化，10%為國際化；公司技術研發型人才60%為國內化，30%為國際化，10%為本土化，公司外貿型人才60%為國際化，30%為國內化，10%為本土化。“三化”三接軌，實現了人才本土化、國內化和國際化的有效融合。2006年，公司引進高分子材料、新材料應用研究領域技術專家5人，引進國外銷售人才6人，分別在印度、泰國、巴基斯坦等三地設立了銷售中心，為公司紡織器材（塑料紗管）出口發展中國家市場打開了一條快捷通道。
4、 仿效“禪讓制”，實施接班人計劃
“禪讓制”是堯、舜、禹時期部落首領傳賢不傳子的一種傳承模式，是我國古代先民建設文明社會的早期摸索和實踐。
民營企業因其家族血緣關系的特殊性，在培養接班人時，一般都是選定有家族血緣關系的人員。三友是一家有著36年發展歷史的民營企業，早期24位創始人，尚有8人在公司擔任中高層職務，年齡普遍偏大。如何培養三友接班人，成為三友創始人和決策者心頭的一件大事，也是一個難題，稍有不慎，會影響到企業的團隊建設和穩定發展。為此“三友”創始人和決策者仿效“禪讓制”，創新人才的順利交接。首先是鼓勵一些創業“元老”主動退居二線，或調整崗位，讓他們進入黨委、工會等部門，為三友年青一代提供新的舞臺；其次是縮小一些創業“元老”的工作范圍和職權，讓年青的管理人員以“助理”的身份過渡；其三是在接班人的選擇方面，傳賢不傳子，讓一些德才兼備的年青人才進入公司決策層。2005年，三友任命和提拔了5位年青的高管人員，其中3人進入決策層，任命和提拔了12位中層管理人員，平均年齡33歲，在這些新任命的中高層管理人員中無一人是創業“元老”的子女。“禪讓制”的實施，讓一批有德有才的年青管理人員挑起了三友二次創業的重擔，形成了老、中、青結合的人才梯隊，為三友的順利交接班創造了條件。
5、 建立人才信用和廉政檔案
人才信用和廉政檔案是三友人才升遷的一個有力依據。2001年，集團公司領導提出了建立三友后備人才信用和廉政考核體系的設想。2002年，集團公司正式建立大專學歷以上人員，中高層管理人員信用和廉政檔案，一人一檔，專人管理。集團公司將下屬子公司、分支機構的中高層管理人員、大專學歷以上人員，全部納入信用和廉政檔案管理范疇，實行垂直管理，集團公司成為“人才獵頭”。各子公司的大專以上學歷人員的招聘全部由集團公司統一負責，大專學歷以上新員工進入三友時，必須接受集團公司的信用體系考核，主要調查和考核新員工在學習和工作期間的個人信用情況，有無不良記錄，審查個人資料，信用體系考核作為錄用的重要標準。集團公司成立信用評估小組，每年對大專學歷以上員工和中高層管理人員進行信用和廉政情況考核、評價、公示，并記入個人檔案，根據評估結果劃分為A、B、C三級，實施分級管理，按照級別進行崗位職務調整和薪酬調整。2006年，三友下屬分公司有一位負責人因私設小金庫被記入個人信用和廉政檔案，按照個人信用和廉政檔案的規定，該負責人工資下降2級，10年內不予重用。近三年來，公司根據個人信用和廉政檔案提拔了11位中高層管理人員，也有3人因個人信用或廉政問題被降級。
6、
實施質量保證金制度
質量保證金制度是三友對員工工作質量的好壞而實施的一項獎勵和索賠措施，首次將績效考核和質量保證金制度“合二為一”，于2000年6月開始實施。該制度規定，員工與公司簽訂勞動合同后，按照崗位、工種交納一定數額的質量保證金，分普通員工、一般管理人員、中層管理人員、高層管理人員四級。普通員工為一級，繳納質量保證金600元，其余每級增加200元，分三次提取。獎勵和賠償范圍包括產品質量、工作效率、服務質量以及安全操作等方面，明確了違反質量保證金制度的種種行為，員工因違反操作程序或工作失誤給公司造成損失的，公司將按照直接損失（間接損失）的5-10%比例向責任人索賠，并同時追究分管和主管領導的連帶賠償責任，每月考評一次，定期公示；員工在當月未受到公司索賠的，公司將給予100-200元的質量滿意獎，年終發放質量“零缺陷”獎和質量年度貢獻獎。公司專門成立了質量事故認定委員會負責制度的執行。質量保證金制度的實施，既增強員工工作的質量意識和責任意識，同時也對管理人員提出了“問責制”的新要求。實施5年來，公司因產品質量問題引起的返工、賠償等費用已下降到銷售額的3‰以內。
（三）構建和諧的企業文化
三友寓意于梅竹松“歲寒三友”，傳承儒家文化的思想精髓，凝聚家、和、誠的核心文化理念，三友獨特的企業文化已成為企業持續穩定健康發展的助推器。
1、 和諧的“德治”文化
三友管理文化經歷了兩個階段：第一階段是“人治”管理，強調創始人的個人人格魅力。第二階段是“法治”管理，強調企業的制度建設，突出制度的剛性。早在80年代中期，三友就完成了三大標準制定和全面質量管理，制定了上百項管理制度、規范和標準。90年代中期，三友全面建立現代企業管理制度，良好的“法治”環境，為三友實現“德治”目標奠定了基礎。2004年，二次改制后的三友開始了管理文化的創新，提出了實現“德治”管理的目標，制定了《三友員工道德規范》、《十大好人標準》和《合格員工行為規范》等三大準則，作為“德治”的精神綱要，把對員工行為規范的約束引導到人的思想精神教育上來，通過各種裁體，加強“德治”文化的宣傳教育和灌輸，在公司掀起了一股“重才更重德”的思想教育高潮，把“德治”融入到員工的工作、生活和學習中，過去在企業中一些無法用制度和規范來約束的陋習得到了很大的改變，員工由被動工作逐步向主動和自覺工作轉變，思想觀念的轉變和道德倫理的約束已超越了制度帶來的作用，“德治”新風在三友蔚然興起。
2、 和諧的“家園”文化
三友突出企業的人文環境建設，體現“家”文化的核心內涵，讓員工處處感受家的溫馨。2001年，三友興建產業園區時，提出了“花園式廠區”的建設規劃目標，在新廠區內種植大量的花草、樹木、草坪，興建魚池、雕塑等休閑園林景觀，獲得了“花園式廠區”的美譽。
2003年，三友完成了老廠區的整體搬遷，將老廠區改為職工生活區，在老廠區興建了“兩寓兩房一園”工程。“兩寓”即職工公寓和人才公寓，職工公寓按每間4人居住標準建造，人均面積8平方米。人才公寓按標準間設計建造。“兩房”，即夫妻房和職工集體廚房。夫妻房按“一室一廳一衛”設計建造。公司為照顧外來員工的生活習俗，新建了面積達1000多平方米的職工集體廚房，可以同時容納80人燒飯。 “一園”即建成了三友藝術幼兒園，解決了公司年青職工的子女的學前教育問題。 “兩寓兩房一園”工程總建筑面積達到12000平方米，極大地改善了職工的居住條件，解決了700多名職工的居住問題。
為豐富職工的文化生活，三友在生活區興建了職工文化中心，投資200多萬元，配置圖書、閱覽、棋牌、球類、健身、視聽等文化活動場所，免費向職工開放。投資150萬元，興建了能容納1500多人的職工大禮堂，每周免費為職工放映電影或舉辦其他文藝演出活動，豐富職工的精神文化生活。
三友為了讓外來員工感受“家”的溫暖。從2001年起，公司實施“三會一宴”的溫馨管理。“三會”即中秋座談會，新年茶話會，春節團拜會。“一宴”即從除夕夜到正月初三，宴請所有留守的外來員工及家屬3天。至今已成為三友不成文的規定。“三會一宴”體現了三友的人文關懷，讓職工與企業融為一體。
3、 和諧的“人本”文化
員工是企業的主人，是企業財富的創造者，是企業興衰的關鍵。三友的“人本”文化主要體現在構建和諧的勞動關系上，其主要做法是：一是保障員工的合法權益，改善員工的工作、生活和學習環境，按時足額發放員工工資，在員工工資調整上向一線員工和技術人員傾斜，化解收入差異矛盾。二是建立完善的社會保障體系和福利措施，三友為員工辦理了養老、醫療、工傷、失業、生育、家庭財產等六大保險。按規定發放各種勞保福利，還為外來員工購房提供無息房貸。2006年，三友一位湖北籍外來員工結婚，公司免費在三友大廈提供了150平方米住房無息貸款，為外來員工筑起又一個新的家園。三是成立“1+1”互助基金，三友自2002年開始采取“公司每年拿出一點，職工每年捐一點”的形式籌措企業互助基金，主要用于對貧困員工在家族醫療、子女上學等方面的資助，基金總額已達到120萬元，累計資助貧困職工50人次，資助金額40萬元。四是實施“周日大接訪”活動，三友從1999年開始實施“周日大接訪”活動，至今已堅持了8年，每次接訪均由董事長和總經理輪流主持，大到企業經營決策，小到家庭瑣事，“周日大接訪”活動有效地化解了員工與員工，員工與企業之間矛盾，凝聚了人心。2006年，公司通過開展“周日大接訪”活動，調解員工糾紛16起，其中員工家庭糾紛6起，收到員工合理化建設、意見21條。
4、 和諧的“群團”文化
三友的群團組織建設是創新企業文化的一大特色和亮點。三友較早就成立了黨委、工會、團委、婦聯等群團組織，充分發揮群團組織的主體作用，突出精神文明建設，構建和諧的三友文化。一是抓好“三崗一比”活動。“三崗”即黨員示范崗、青年文明崗和巾幗建功崗；“一比”即職工技術大比武，該項活動由黨、工、團、婦聯合組織，已持續了3年，收到良好的效果。二是抓好“三試點一基地”建設。“三試點”即浙江省清潔生產試點，浙江省“綜治進民企”試點，臺州市職業安全衛生試點；“一基地”即臺州市黨建示范基地。“三試點一基地”建設促進了三友的和諧文化發展，提升了三友的品牌形象；三是抓好“雙十”評比和“五個一”活動，三友從2002年開始實施“雙十”標兵計劃，即每年評選“十大杰出人才”和“十佳外來員工”，在年終職工大會時予以表彰和獎勵，堅持每年抓好“五個一”活動，“五個一”即為員工落實一次身體檢查，為員工組織一次旅游，為員工家庭寫一封感謝信，開展一次結隊獻愛心活動，發動員工提一條合理化建議，并對員工的合理化建議予以重獎。2006年，公司采納合理化建議75條，組織實施21條，帶來直接經濟效益200多萬元，發放獎金25萬元。
1998年，東南亞經濟危機波及全球，全國紡織行業大規模壓錠，三友面臨前所未有的發展危機，產品大量積壓，資金周轉困難，在這種危機關頭，管理人員不計個人報酬，連續6個月每月僅拿40%的工資，與企業共渡難關。2004年，國家實行宏觀調控，銀根緊縮，公司三大工程建設資金壓力加大，面臨停工的危機，在這種關鍵時刻，公司黨委號召全體黨員和管理人員為企業排憂解難，僅用五天時間，就為企業籌措資金1700多萬元建設資金，緩解了公司的資金壓力。
三友和諧文化如春風細雨，滋潤著全體職工的心田，成為打造百年“三友”的助推器，為企業的發展注入了新的活力和生命。
四、 實施民營企業現代企業制度的成果
（一）解決了企業歷史遺留問題，增強了企業凝聚力
三友實施的經營產權制度改革，明晰了企業產權，結束了產權之爭，恢復了民營身份，徹底解決了企業創始人和決策者的產權之痛，進一步解放了企業創始人和決策者的思想，為企業的持續穩定健康發展提供了制度保障。三友從“打硬股、社辦、鄉鎮集體到民營企業”的發展既是三友產權制度的創新，更是民營企業實施現代企業制度的里程碑式改革。產權制度的進一步明晰，更加堅定了三友創始人和決策者打造百年“三友”的信心，三友職工持股、人才持股、股權托管、“1+2”配送方案和股權虛實結合等制度、措施的實施，不僅化解了企業創始人與企業員工之間利益矛盾，解決了產權、出資、土地等歷史遺留問題，化解了法律風險，而且將員工與企業的發展牢牢地栓在一起，增強了企業的凝聚力和向心力，極大地調動了員工的積極性。
（二）穩定了員工隊伍，極大地激發了員工的潛能
三友現代企業制度的實施，特別是股權制度改革、人力資源管理、和諧文化建設等深入人心，穩定了員工隊伍。連續5年來三友的核心人才的流失率控制在3%以內，一線操作員工的流失率控制在8%以內，應屆畢業生的流失率控制在10%以內，在近兩年沿海地區出現的普遍性民工荒和技工荒中，三友基本未受影響。今年，三友擴大企業規模，需要120名技術工人，公司通過員工介紹、學校推薦等方式，僅用了15天時間就解決了招工難的問題。
三友現代企業制度的實施極大地激發了員工的潛能，使公司的自主創新能力得到了提升，建立了以企業為主體，市場為導向，產學研結合的技術創新體系。1996-2006年，三友參與起草紡織器材行業標準8項，國家標準4項，累計開發新產品、新品種上百項，其中省級新產品8項，申報技術專利18項，通過ISO9001、3C、歐洲等多項認證，自主完成了新型環保產品木塑復合材料項目的研究開發，并列入省循環經濟重點開發項目。共完成節能、安全、生產線、設備、辦公自動化等技術改造項目26項，累計節約技改資金1200多萬元，累計節約管理成本500多萬元。近三年來，金工車間主任秦春華主持和參與塑料紗管新模具開發30多項，為企業新增效益200多萬元。
三友控股集團2006年自主研發及改造項目
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序號
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項目名稱
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主持人
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參與人
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效果評估
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效益評價
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1
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毛紡車頭門的紅外線安全報警裝置改造
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陳輝
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徐世勇 陳靈敏
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安全性能良好
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節約改造費用15萬元
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2
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注塑機節能裝置改造
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王成川
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梁月檀 沈春友 泮中權
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節電19%
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節省電費80萬元
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3
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加工車間生產線智能化改造
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鄭可南
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王成川 沈春友
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工作效率提高20%
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節省人員工資30萬元
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4
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廢舊再生塑料的工藝配方與使用
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沈心福
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戴云卿 王慧卿
張春富
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使用效果良好
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節約原材料成本120萬元
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5
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傳真機無紙化程序改進
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羅岳平
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陸玲萍 楊國慶
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效果較好
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節約紙張耗材5萬元
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（三）充分保證了企業的經營戰略目標的實現
三友實施現代企業制度以來，為企業經營戰略目標的實現提供了可能。2001-2005年，公司主營業務總收入平均以16%的速度遞增，完成了年度經營計劃目標，主導產品紡織器材年產值以25%的速度遞增，躋身中國紡織機械器材行業20強，在同類產品行業排名第一，順利完成了集團公司二次改制，組建了浙江三友塑業股份有限公司，實現了資源的有效整合，目前已進入輔導期，有望2009年在中小板或創業板上市。職業經理人培育計劃的實施，為集團下屬各子公司提供了大量的經營人才，從2006年開始，秧盤、波紋管、摩塑件等事業部及毛紡分廠等經營單位都走上了獨立自主的經營之路，步入良性發展軌道，三友國際大廈、三友工業園區、三友上海基地等重點項目建設全面結束，為三友下一步的戰略擴張提供了廣闊的發展空間，企業的經濟效益有了顯著提高，員工工資每年上調幅度在15%以上，股份、分紅逐年遞增，年增幅在20%以上，外貿出口取得了重大突破，出口交貨值逐年翻番。
三友2002-2006年主營業務收入增長表 （單位：萬元）
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年份
名稱
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2002
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2003
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2004
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2005
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2006
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收入
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22305
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26540
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32800
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39764
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48513
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（四）提升企業品牌形象和社會效應
實施現代企業制度以來，三友品牌形象不斷提升。1994年“三友”商標被評為浙江省著名商標，連續四屆被延續確認。2003年“三友”商號被評為首屆浙江省知名商號，今年“三友”商標正式申報中國馳名商標。三友連續多年被評為浙江省AAA級“守合同重信用”單位，連續多年被評為銀行系統“AAA級”資信企業，浙江省誠信納稅“AAA”級單位。1989年，被評為浙江省文明單位，至今未間斷。2002年，紡織器材塑料紗管被評為浙江省名牌產品。2006年，公司評為全國誠信守法企業，全國紡織工業先進集體，浙江省治安安全示范單位，臺州勞動和諧示范企業。近來年，董事長張小赧被評為全國鄉鎮企業家、全國勞模、浙江省第六屆優秀創業企業家、浙江省優秀共產黨員。企業品牌形象顯著提升，在全國同行業和消費者心中享有較高的知名度，美譽度和忠誠度，成為名符其實的“三優”企業。
多年來，三友為地方解決大量的就業問題，繳納了上億元稅收，為地方的經濟發展作出積極貢獻。三友是臺州市慈善會的發起單位之一，臺州市擁軍優屬協會的發起單位之一，企業的健康穩定發展為支持地方慈善事業和光彩事業提供了強大的資金保障。黨建、安全衛生、清潔生產、社保等示范基地建設和試點工作的實施，為企業帶來顯著經濟效益的同時，也產生了強大的社會效應，進一步提升了三友品牌的知名度，豐富了“三友”品牌的內涵。
(本成果已獲2007年浙江省現代企業管理創新一等獎)
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